1. Objets d’étude

Michael Porter est un professeur de stratégie d’entreprise de l’Université d’Harvard. Il est connu pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel. Ses thèmes de prédilection sont :

  • la stratégie d’entreprise,
  • l’économie du développement,
  • l’analyse de la chaine de valeur,
  • les systèmes de santé
  • les avantages concurrentiels,
  • la notion de cluster que l’on privilégie ici pour son optique territoriale, les apports en stratégies ne sont que brièvement abordés. Crois/Sens s’en inspire pour la mise en place de tiers-lieux appelés CitéoSquares.

Michael Porter s’inspire de la Silicon Valley tout en recensant 60 clusters aux USA (le secrétaire général de l’OCDE en détecte près de 380 en 2001).

La philosophie des clusters irrigue les nouvelles politiques publiques, comme l’AMI puis l’APP « Territoires d’Innovation et de Grande Ambition » lancé en 2017.

Les origines des clusters se trouvent dans la théorie des avantages comparatifs approché par Robert Torrens en 1815 et démontré par l’économiste classique David Ricardo en 1817 dans ses Principes de l’économie politique et de l’impôt. Selon ce dernier, chaque pays (ou chaque région) qui participe au libre-échange international gagne au niveau richesse nationale à se spécialiser dans la production du bien ou service pour lequel il possède un avantage relatif, c’est-à-dire là où il est relativement le meilleur ou le moins mauvais en termes de productivité.

Mais revenons d’abord aux principes développés par Michael Porter.

2. Principes développés

2.1 Deux modèles sur la concurrence entre entreprises

2.1.1 Le « Modèle des cinq forces » (1979)

Michael Porter part du principe que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d’une industrie, il considère comme concurrent tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit. Il identifie ainsi cinq forces qui déterminent la structure concurrentielle d’une industrie de biens ou de services :

  • le pouvoir de négociation des clients
  • le pouvoir de négociation des fournisseurs
  • la menace des produits de substitution
  • la menace d’entrants potentiels sur le marché
  • l’intensité de la rivalité entre les concurrents
Michael Porter
Michael Porter
Michael Porter

2.2.1 Le constat d’un paradoxe

Aujourd’hui, les entreprises peuvent accéder aux biens, à l’information et aux différentes technologies n’importe où dans le monde, souvent très rapidement. Théoriquement, des marchés mondialisés et ouverts, ainsi que des moyens de transport et de communication plus rapides devraient faire diminuer l’importance de la situation géographique en tant qu’avantage concurrentiel.

Pourtant l’économie mondiale est dominée par des clusters, sortes de masses critiques localisées dans un endroit donné et qui font montre d’un succès concurrentiel inégalé dans un secteur particulier.

Pour Michael Porter, le temps d’une économie où la concurrence se fait sur les prix des inputs (i.e des avantages comparatifs en dotation factorielle) est révolu. D’après lui, la concurrence est aujourd’hui plus dynamique et a lieu à propos de l’usage productif des inputs, lequel requiert une innovation permanente.

2.2.2 Définition et évolution des clusters

Voici la définition que donne Michael Porter :

  • en 1990 (The Competitive Advantage of Nations) : « une concentration géographique d’entreprises liées entre elles, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services, de firmes d’industries connexes et d’institutions associées (universités, agences de normalisation ou organisations professionnelles, par exemple) dans un domaine particulier, qui s’affrontent et coopèrent » ;
  • en 1998 (On Competition) : « une forme de réseau qui se produit dans une localisation donnée, où la proximité d’entreprises et d’institutions assure certains éléments communs et améliore la fréquence et l’impact des interactions »

Les clusters sont donc des concentrations géographiques de firmes et d’institutions interconnectées au sein d’un même secteur. Ils comprennent :

  • les fournisseurs,
  • les clients,
  • les fabricants de biens complémentaires,
  • les institutions publiques,
  • les think tanks,
  • les universités,
  • les associations.

Les frontières d’un cluster sont définies par les liens et les complémentarités entre firmes et institutions qui sont importantes à leur mise en concurrence. Ils peuvent très bien être transnationaux. Par exemple, à cheval entre l’Allemagne et la Suisse pour l’industrie chimique.

Grâce aux liens et aux synergies que les différents acteurs des clusters établissent, ces derniers entrainent à la fois de la coopération et de la concurrence. Les clusters constituent une organisation spatiale à mi-chemin entre les relations de proximité (dans lesquelles la confiance est primordiale) et les organisations verticales (sans toutefois en avoir les rigidités).

Une fois formés, les clusters s’auto-entretiennent surtout quand les institutions locales y sont favorables. Toutefois, une concurrence insuffisante signerait la mort d’un cluster.

Plus de détails dans la conférence « Reshaping Regional Economic Development: Clusters and Regional Strategy » lors du colloque “Mapping the Midwest’s Future. Regional Innovation Clusters and Competitiveness” à Minneapolis le 29 septembre 2014 :

3. Critiques .

3.1 Définition floue du cluster : « tout devient « cluster », dès lors que l’on constate une concentration géographique d’activités du même type ou un réseau d’acteurs économiques fortement innovants ». Ils « s’inscrivent dans un cadre institutionnel propre et s’appuient sur des instruments et des politiques publiques qui les différencient » (IAURIF, 2008) :

  • étendue géographique,
  • distance sociale,
  • nature des relations,
  • types d’acteurs,
  • conscience d’appartenance au cluster,
  • niveau de technologie,
  • cycle de vie…

Trois acceptions du mot cluster coexistent de fait :

  • La première, économique, met l’accent sur l’aspect sectoriel et fait du cluster un regroupement d’entreprises liées par des relations clients-fournisseurs ou par des technologies, des zones d’emploi, des clients ou des réseaux de distribution communs.
  • La seconde, relationnelle, s’appuie sur la mise en réseau des acteurs, la proximité géographique est alors très variable.
  • La troisième, plus territoriale, voit d’abord dans le cluster, un lieu, un pôle, présentant une masse critique d’acteurs grâce à une concentration particulièrement forte d’entreprises, d’organismes de recherche et de formation, opérant dans un domaine particulier, s’appuyant sur la présence de capital-risque, sur l’Etat et les collectivités territoriales et visant l’excellence internationale. L’ancrage territorial y est fort.

3.2 La vision très libérale de Michael Porter est très visible dans ses écrits. Est-elle compatible avec les idéaux démocratiques, sociaux, environnementaux ? Pour Omar Aktouf, Miloud Chenoufi et W. David Holford, Michael Porter légitime trois tendances générales inhérentes au capitalisme financier dominant :

  • la domination des grandes entreprises à travers des monopoles ou d’oligopoles,
    • la concentration du capital,
    • l’interdiction de tout mouvement menant à une véritable gestion participative. C’est ce qui a poussé Marc Desforges à reformuler la théorie dans « Territoires et innovation » (2013) et à créer Crois/Sens (2014) pour appliquer cette théorie.

3.3 Sa vision agonistique : tous les secteurs d’activité sont considérés exclusivement en termes de relations hostiles :

  • entre concurrents,
  • entre entreprises et consommateurs  ,
  • entre entreprises et fournisseurs.

Pourtant, des alternatives viables et rentables existent tant au niveau inter-entreprises que communautaire, basées sur la coopération et la collaboration, qui peuvent améliorer :

  • les conditions sociales,
  • les opportunités de travail,
  • le développement du potentiel humain,
  • l’accès à davantage de compétences et de connaissances,
  • une différenciation accrue,
  • des innovations de produits complémentaires,
  • une augmentation de la taille du marché,
  • un catalyseur pour la création de connaissances et l’innovation.

A Crois/Sens, nous préférons parler de complémentarité et d’émulation. Le concept de « coopétition » a été popularisé par Adam Brandenburger et Barry Nalebuff dans La Co-opétition : Une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération publié en 1996. L’Organisation de coopération et de développement économiques (l’OCDE) opte pour une approche « résiliaire » du cluster fondée sur l’association étroite des différents acteurs, dont les acteurs publics (1999). Crois/Sens propose d’utiliser les SCIC (Sociétés coopératives d’intérêt collectif) pour mettre en place des « sociétés de projet » et des PTCE (Pôle Territorial de Coopération économique) pour que les différents acteurs et actrices du territoire puissent collaborer ensemble (Brenguier et Morel, 2018) et notamment les citoyen.ne.s qui est une population difficile à mobiliser et pourtant très utile pour animer les territoires (Morel, 2018).

3.4 La prise en compte des objectifs publics ? Pour Michael Porter, le jeu concurrentiel au sein et entre clusters augmentera le bien-être des individus. Mais la puissance publique ne cherche-t-elle que l’efficacité économique ? Quid de l’intérêt général ? A Crois/Sens, nous pensons que c’est la collaboration de tous et toutes qui permettra d’atteindre l’intérêt général ainsi que de protéger les « biens communs ».

3.5 Le modèle économique proposé se caractérise par un déterminisme environnemental et une attitude cartésienne linéaire à l’égard de problèmes complexes, qui supposent qu’une entreprise est simplement la somme de ses parties, par opposition à une relation complexe, incertaine et en constante évolution dans la réalité.

3.6 Le manque de preuves empiriques pour justifier ses thèses et l’appuie sur des cas d’étude spécifique. Voir Sharp et Dawes (1996), Speed (1989)…

3.7 L’avenir des acteurs hors du cluster : que se passe-t-il pour les acteurs.rices du territoire situé.e.s en dehors des clusters où sont concentrés les énergies ? Ne vont-ils pas s’affaiblir ? Bénéficieront-ils des clusters par « rayonnement » ou « ruissellement » ? On peut en douter car il n’y pas de preuve scientifique de cette non théorie critiquée particulièrement par Dr Jean Ziegler dans Les Nouveaux Maîtres du monde (2002) où il explique que la thésaurisation et l’enrichissement personnel semblent être la règle et que le phénomène de ruissellement une exception. D’où notre volonté, à Crois/Sens, d’élargir notre réflexion à l’ensemble du territoire pour qu’il n’y ait pas une concentration mais une inclusion de l’ensemble du territoire.

3.8 Le changement de contexte : Les théories de Michael Porter se basent sur la situation économique dans les années 1980. Cette période était caractérisée par une forte concurrence, des cycliques de développement et un marché relativement stable. Mais 3 évolutions ont changé la donne selon Larry Downes (1997) :

  • l’arrivée et le développement d’internet,
  • l’augmentation de la mondialisation,
  • la dérégulation.

3.9 Les propositions d’amélioration du modèle

De nombreux points d’achoppement ont été révélés par la communauté scientifique, notamment à propos :

  • des acteurs,
  • des limites géographiques de la coopération,
  • de la nature des liens,
  • du domaine d’activité concerné,
  • du poids des héritages historiques
  • de l’importance de l’intervention publique.

Michael Porter avait pour objectif de faire du cluster un concept large, simple et opérationnel, mais il s’est avéré flou et parsemé d’inconnues. Pour l’éclaircir, des économistes territoriaux spécialisés en hautes technologies ont proposé un nouveau concept : celui de « cluster d’innovations » ou « cluster innovant ». Leurs principales caractéristiques sont résumées sur la figure suivante élaborée par Divya Leducq et Bruno Lusso (2011) :

Michael Porter

Selon eux, plusieurs conditions sont nécessaires pour une réussite, quelle que soit le domaine (des secteurs hautement technologiques ou non, comme dans l’agro-alimentaire, les industries numériques ou culturelles) :

  • le rôle des politiques publiques demeure capital dans l’émergence, la structuration, mais aussi la résilience du cluster innovant,
  • l’échelle nationale doit participer à la mise en place de réseaux de toute sorte,
  • le pouvoir régional facilite l’ancrage territorial des entreprises du cluster,
  • la qualité de l’environnement local (infrastructures et cadre de vie),
  • la présence de créatifs ou de talents,
  • des investissements humains,
  • des apports financiers,
  • un travail sur le long terme,
  • une coopération extrêmement étroite,
  • une diversité d’acteurs du système (entreprises, structures de formation, instituts de recherche publics ou privés, et pouvoirs publics)

Ci-dessous un tableau présentant les différentes aides publiques possibles pour ce type d’organisation (Favereau, 1998, Carré, 2009) :

Michael Porter

Dr Gwenaelle Oruezabala annonce déjà les « datasystèmes d’innovation » où le vivant est exclu de son environnement biologique (éco) pour être remplacé par des données (data). Ils créent ainsi leur propre système, leur propre interaction, perturbation et régulation et in fine leurs propres richesses. Ci-dessous son tableau montrant l’évolution historique vers plus de numérique et plus d’innovation.

Michael Porter

4. Conclusion

Plus récemment, la pensée et les sujets de recherche de Porter ont évolué et porté sur internet et la réalité augmentée :

  • « Strategy and the Internet » (2001),
  • « Creating Shared Value » (2011),
  • « How Smart, Connected Products are Transforming Competition » (2014),
  • « How Smart, Connected Products are Transforming Companies » (2015),
  • « Why Every Organization Needs an Augmented Reality Strategy » (2017).

Mais ce sont d’autres travaux qui nous intéressent. Avec le professeur Scott Stern du MIT Sloan School of Management, Michael Porter dirige l’étude The Social Progress Imperative (créés en 2012 et plus connue sous le nom de Social Progress Index) qu’il considère comme « le cadre mis au point le plus complet pour mesurer le progrès social et le premier à mesurer le progrès social indépendamment du produit intérieur brut (PIB) » (Info Harvard magazine). Il affirme en 2017 qu’« Une croissance économique seule n’est pas suffisante pour faire avancer les sociétés et améliorer la qualité de vie de leurs citoyens. Un vrai succès, et une croissance inclusive, nécessitent d’accomplir des progrès sociaux en parallèle » (info La Tribune). Les enquêteurs définissent ce classement en fonction de critères précis :

  • Les besoins de base (Basic Human Needs), basés sur l’alimentation, la santé, l’assainissement, le logement, l’accès à l’électricité, la sécurité…
  • Les fondations au bien-être (Foundations of Well-being), basées sur l’alphabétisation, l’éducation, l’accès aux médias, l’espérance de vie, le taux de suicide, l’obésité, la pollution, l’environnement, etc.
  • Les opportunités (Opportunity), basées sur les droits politiques, de propriété, la corruption, la tolérance sociale, l’accès à l’éducation supérieure.
socialprogress.org

Voici les résultats pour la France :

socialprogress.org

Source : https://www.socialprogress.org/?tab=2&code=FRA

Ces travaux nous intéressent à Crois-sens car nous essayons aussi de trouver des critères autres que purement économiques :

  • D’où un précédent article sur Amartya Sen : « Capabilités de Amartya Sen : une source d’inspiration majeure pour Crois-sens » (2018)
  • L’intérêt pour les travaux de Cécile Ezvan, Cécile Renouard et Hélène Lhuillier sur l’indice de capacité relationnelle
  • L’évaluation de la contribution des entreprises au bien vivre dans les territoires (Morel et Ezvan, 2019)
  • Les indicateurs du bien-vivre (Morel et Tobie, 2018, Brenguier et Morel, 2018)
  • Les formes de coopération renforcée (Morel et Courpasson, 2018)
  • La participation citoyenne (Morel, 2018)

Il s’agit enfin d’intégrer le « bien-vivre », l’environnement… pour juger de la compétitivité des entreprises, des territoires, des clusters… Beaucoup de choses restent à faire mais c’est encore possible et nous commençons à en prendre conscience

PS : Petite anecdote : Michael Porter a conseillé la National Football League (NFL) quand est apparue en 1983 la United States Football League (USFL) pour la concurrencer. Les conseils de Porter – avec une présentation intitulée « how to conquer the UFSL » en 1984 – ont abouti à la disparition de l’UFSL dès 1985. La NFL a perdu son procès pour ses pratiques anti-concurrentielles. Mais la condamnation a été faible et il était trop tard !

Dr Sebastien Poulain

Chargé de recherche Crois/Sens

5. Bibliographie non exhaustive

5.1 Bibliographie de Michael Porter :

« How Competitive Forces Shape Strategy », Harvard Business Review, 1979, http://www.business.uwm.edu/gdrive/Goranova_M/Readings_712/Porter%205%20forces.pdf.

Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980 (Republished with a new introduction, 1998).

Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986.

« From Competitive Advantage to Corporate Strategy », Harvard Business Review, 1987, https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy.

The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York, 1990 (republié en 1998)

« Towards a Dynamic Theory of Strategy », Strategic Management Journal, 1991, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/smj.4250121008.

« What is Strategy », Harvard Business Review, 1996, https://iqfystage.blob.core.windows.net/files/CUE8taE5QUKZf8ujfYlS_Reading+1.4.pdf.

« Clusters and the New Economics of Competition », Harvard Business Review, 1998, https://hbr.org/1998/11/clusters-and-the-new-economics-of-competition.

On Competition, Harvard Business School Press, 1998.

Avec Elizabeth Olmsted Teisberg, Redefining Health Care : Creating Value-Based Competition On Results, Harvard Business School Press, 2006, https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/20060502%20NACDS%20-%20Final%2005012006%20for%20On%20Point_db5ede1d-3d06-41f0-85e3-c11658534a63.pdf.

« The Five Competitive Forces That Shape Strategy », Harvard Business Review, 2008, http://www.ibbusinessandmanagement.com/uploads/1/1/7/5/11758934/porters_five_forces_analysis_and_strategy.pdf.

« Strategy and the Internet », Harvard Business Review, March 2001, p62–78

Avec KRAMER M.R., « Creating Shared Value », Harvard Business Review, Jan/Feb 2011, Vol. 89 Issue 1/2, pp 62–77.

« Reshaping Regional Economic Development: Clusters and Regional Strategy », colloque “Mapping the Midwest’s Future. Regional Innovation Clusters and Competitiveness” (http://tpec.umn.edu/publications/documents/clusters_summary.pdf), Minneapolis, 29 septembre 2014, https://youtu.be/mF2CsUcwFrw.

Avec HEPPELMANN J.E., « How Smart, Connected Products are Transforming Competition », Harvard Business Review, November 2014, p65–88.

Avec HEPPELMANN J.E., « How Smart, Connected Products are Transforming Companies », Harvard Business Review, October 2015, p97—114.

Avec HEPPELMANN J.E., « Why Every Organization Needs an Augmented Reality Strategy », Harvard Business Review, November 2017, p46—62.

« The Social Progress Imperative », 2018, https://www.socialprogress.org/

5.2 Bibliographie critique de Michael Porter

AKTOUF Omar, HOLFORD W. David, CHENOUFI Miloud, “The false expectations of Michael Porter Strategic Management Framework”, in Problems and Perspectives in Management 4(4), January 2005, https://businessperspectives.org/images/pdf/applications/publishing/templates/article/assets/785/PPM_EN_2005_04_Aktouf.pdf.

DOWNES Larry, “Beyond Porter – A Critique of the Critique of Porter”, Context Magazine, december 1997, http://www.contextmag.com/setFrameRedirect.asp?src=/archives/199712/technosynthesis.asp

SHARP Byron et DAWES John, « Is Differentiation Optional ? A Critique of Porter’s Generic Strategy Typology », in Peter Earl (ed.), Management, Marketing and the Competitive Process, Edward Elgar, Cheltenham, 1996.

SPEED Richard J., « Oh Mr Porter ! A Re-Appraisal of Competitive Strategy », Marketing Intelligence and Planning, 1989, 7 (5/6), 8–11.

YETTON Philip, CRAIG Jane, DAVIS Jeremy et HILMER Fred, « Are Diamonds a Country’s Best Friend ? A Critique of Porter’s Theory of National Competition as Applied to Canada, New Zealand and Australia », Australian Journal of Management, june 1992, 17, No 1, p89–120.

ZIEGLER Jean, Les Nouveaux Maîtres du monde, Seuil, Paris, 2002

5.3 Autres références bibliographiques

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Les pôles de compétitivité en France, septembre 2006

La France, puissance industrielle, DATAR, février 2004

Caisse des dépôts, « Territoires d’Innovation – Grande Ambition », caissedesdepots.fr, 2017, https://www.caissedesdepots.fr/territoires-dinnovation-grande-ambition

BASSOT Philippe, EZVAN Cécile et KOELTZ Julie, « Les pôles de compétitivité : un vrai levier pour l’innovation des PME ? », Annales des Mines – Réalités industrielles, mai 2008, https://www.cairn.info/revue-realites-industrielles1-2008-2-page-95.htm?contenu=article

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POULAIN Sebastien, « Capabilités de Amartya Sen : une source d’inspiration majeure pour Crois-sens », crois-sens.org, 7 novembre 2018, http://crois-sens.org/2018/11/07/capabilites-amartya-sen/

Dr Sebastien Poulain

Chargé de recherche Crois/Sens

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